十年時間，究竟對一家企業(yè)意味著什么?

　　卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微。

　　十年，可以讓一家瀕臨絕境的全球品牌起死回生，重整旗鼓，十年，可以使得這家車企從在中國從擁有100多人的銷售公司，打造成了擁有9000多名員工完整體系;十年，可以把一家原本偏安于北歐一隅的豪華品牌，走出歐洲，變成一家真正意義上的全球布局的豪華品牌。

　　相信大家都已經(jīng)知道了答案，這家豪華品牌就是沃爾沃。

　　2020年是沃爾沃被吉利收購的十周年，以十年為介質(zhì)，沃爾沃完成了從品牌虧損到享譽全球的脫變。

　　而身為沃爾沃汽車集團(tuán)全球高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區(qū)總裁兼CEO的袁小林，作為從開始就親歷沃爾沃加入吉利集團(tuán)大家庭的見證者與參與者之一，在這波瀾壯闊的十年中，他與沃爾沃又有著怎樣的故事呢?

　　“沒有任何一刻我對沃爾沃的價值觀有過懷疑”

　　中國人到底能不能拯救一家岌岌可危的豪華品牌?中國人能否運營好這家擁有鮮明價值觀的全球品牌，當(dāng)李書福對沃爾沃說出”I LOVE YOU”這三個單詞之時，其實，誰心里也不知道確切的答案。但十年之后，沃爾沃給出的答案清晰與篤定。

　　一組關(guān)鍵數(shù)據(jù)是，從2010年到2019年，沃爾沃汽車從被吉利收購之后走過了一段蓬勃發(fā)展的“復(fù)興之路”。2010年沃爾沃在華銷量剛過3萬臺，2018年遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過13萬臺，2019年前十月便突破12萬臺，以逆市之態(tài)同比增長15.2%。

　　此外，沃爾沃在華的員工數(shù)量也在這十年間呈現(xiàn)出幾十倍的增長;經(jīng)銷商數(shù)量也呈現(xiàn)出三倍的增長;中國供應(yīng)商也扮演著越來越重要的角色，從2010年幾乎沒有，到目前為止來自中國的采購量已經(jīng)占沃爾沃全球的30%。

　　伴隨著銷量穩(wěn)步突破的是，沃爾沃財報數(shù)據(jù)的倍數(shù)增長。2008年，沃爾沃正面臨著負(fù)債虧損、銷量下滑、高層離職等困境。2009年，沃爾沃的汽車總銷量甚至從2007年45.8萬臺的峰值下滑到了33.5萬臺，全年虧損170億瑞典克朗(當(dāng)時約為101.16億人民幣);而最新的沃爾沃第三季度財報顯示，其全球銷量同比增長7.7%達(dá)到166,878輛，營業(yè)額同比增長14.2%，營業(yè)利潤同比增長90%，凈利潤同比增長108.8%。

　　沃爾沃突飛猛進(jìn)的發(fā)展，證明了中國人是有智慧、有能力、有境界運營一家全球性的豪華品牌的。這是沃爾沃在李書福的帶領(lǐng)下起死回生，帶給全球汽車產(chǎn)業(yè)的啟示。

　　而在沃爾沃的波瀾壯闊發(fā)展背后，自然離不開身在其中的這群人。

　　在我們看來，雖然他們每個人彼此不同，但給外界留下的一個深刻印象就是，這是一群貼著沃爾沃標(biāo)簽的汽車人，沃爾沃品牌內(nèi)涵中所蘊含的低調(diào)、堅韌與陽光，追求與人為善的基因在這群人身上都有著強烈的體現(xiàn)。

　　“沒有任何一刻我對這個品牌所堅持的理念、追求的價值觀有過任何懷疑!”袁小林?jǐn)蒯斀罔F地說道。

　　“從我之前做企業(yè)調(diào)查開始，到真正進(jìn)入到沃爾沃汽車之后，我每天生活在其中，無論是研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、整個供應(yīng)鏈的定點管理、維護(hù)等等，所有的方方面面都在讓我更了解到什么叫做安全、健康、可持續(xù)。”

　　喬布斯曾經(jīng)說過，無論是經(jīng)營企業(yè)，還是創(chuàng)造偉大的事業(yè)，都要有一群和你同行的人。

　　無疑，對于袁小林和沃爾沃而言，彼此都是投緣的，一個人的價值觀與一家企業(yè)的價值觀能夠如此深層次共鳴，并不多見，而這也使得兩者之間產(chǎn)生了強烈的化學(xué)反應(yīng)。

　　“當(dāng)你自己所追求的價值和一個組織的價值觀特別契合，而且這里面還有一些角色可以由你來扮演的時候，你自然就會很投入。”袁小林感觸頗深地說，而令他高興的是，沃爾沃團(tuán)隊是由一群同樣具有相似“三觀”的人所組成。

　　令人印象深刻的是，作為沃爾沃本年度的收官大戲——全新一代沃爾沃S60活動現(xiàn)場可謂是幸福感十足。邀請了郎朗吉娜、向佐郭碧婷、黃磊孫莉3對娛樂圈的模范夫妻講述了他們與沃爾沃“為愛選擇”的故事。

　　那么，對于袁小林而言，他平時的幸福時刻究竟是怎樣的?

　　作為大型車企的掌舵者，他需要在錯綜復(fù)雜的競爭環(huán)境做出正確的抉擇，作為一位跑過全球各大馬拉松的跑者，他需要克服各種艱難惡劣的路況，在絕大多數(shù)時間，袁小林都給外界留下了果斷、堅韌的鋼鐵硬漢形象，此時此刻，這位汽車圈大佬把心里最柔軟的一面都留給了他的家人。

　　“談到個人感動的瞬間，我腦子里全是我女兒的情形。我有了女兒之后我看世界的眼光很不一樣，她讓我對生命感悟更加豐富，更加直接觸摸到內(nèi)心的部分。”

　　女兒和家人是忙碌工作中的袁小林心中的牽掛，女兒的出生和成長讓袁小林更加真切地感受到生命的意義，感受到商業(yè)世界所理應(yīng)蘊含的真正驅(qū)動力是什么——那就是對生命的呵護(hù)與愛護(hù)。

　　為人父的袁小林把這份對家人的真摯感情也化作了一種強烈的使命感，即像對待家人一樣對待客戶，以己度人，提供給客戶安全、健康的汽車產(chǎn)品。

　　“會讓我更有使命感，你知道你提供的產(chǎn)品和服務(wù)，是和你一樣，要和自己的親人共享的一輛汽車，我們就一定要追求更好，一定力求做到完美，一定要盡量達(dá)到最大化。就像高曉松說的：永遠(yuǎn)輕盈，永遠(yuǎn)滾燙，永遠(yuǎn)熱淚盈眶。”袁小林此時的眼神中既有幸福、也有堅定。

　　“與偉大的企業(yè)家共事是一場修煉”

　　十年時間，袁小林和同事們用勤奮和汗水激發(fā)出了沃爾沃的潛能，一掃沃爾沃在中國市場的頹勢，在中國打造出了一個前所未有的龐大布局，改變是沃爾沃過去十年的關(guān)鍵詞。

　　那么，在十年的汽車生涯中，沃爾沃究竟給袁小林這位“新兵”帶來了什么呢?這是汽車頭條APP記者一直縈繞在心中的疑問。

　　“其實對我個人來說，讓我持續(xù)成為一個更好的人，對自己更尊重，是我在沃爾沃汽車最大的收獲。”經(jīng)過深思之后，袁小林給了記者這樣一個答案。

　　浸染在沃爾沃文化中的袁小林，感受到的這家具有強烈價值觀和使命感的公司帶給自己的共鳴。

　　“沃爾沃從瑞典發(fā)源，從以歐洲為中心向全球輻射，相對來說是一個著名的歐洲公司。如今它變成了一個真正全球化公司，不僅是在全球運營，而且也在吸納包括中國在內(nèi)很多地區(qū)共同的人類價值觀。這種價值觀在沃爾沃汽車都是受到尊重的，大家圍繞沃爾沃品牌追求的價值，不斷地在加強它在各方面的表現(xiàn)。”

　　這種兼收并蓄，相互豐富的過程讓袁小林收獲頗豐，此外，讓袁小林同樣感到巨大的成長推動力是李書福，作為沃爾沃的董事長，李書福在平時工作中的言傳身教，也讓耳濡目染的袁小林感到獲益匪淺。

　　“(李書福董事長)他身上有三點我一直比較敬佩。第一他是有戰(zhàn)略高度和遠(yuǎn)見的人。在大家還沒有看清或者看得非常弱的時候，他會看到可能性，會找到方向。第二點是他有非常廣闊的胸襟。他有很大的包容性，這也是你會發(fā)現(xiàn)有不同的人才，以不同的形式加入到吉利大家庭中。第三個就是學(xué)習(xí)能力。真的是孜孜不倦的，沒有停歇的時候，永遠(yuǎn)在對這個世界充滿好奇。”

　　談及李書福，袁小林話里話外滿是欽佩之情。在他看來，能夠同這樣偉大的企業(yè)家一同工作，是一場人生難得的修煉。

　　“(李書福董事長的)視野、心胸、學(xué)習(xí)能力是我非常尊重的，可以不可以學(xué)到?肯定都能學(xué)到，只是程度不同而已。這也是一種修煉，這也是與這樣一種偉大的企業(yè)家一起工作的好處，你會被帶入到一個不斷修煉的過程中。”

　　“消停兒的干自己的事情”

　　作為一家銷售逆勢飄紅的車企亞太區(qū)一把手，袁小林過去一年露面接受采訪的機會卻少之又少，而這次采訪也是這一年來汽車頭條APP記者首度與他對話。

　　對外界而言，銷量節(jié)節(jié)攀升，市場上攻城拔寨，袁小林和沃爾沃卻顯得格外的沉默，那么，袁小林都在忙些什么?為何會消失在聚光燈前?

　　“如果我們只盯著聚光燈不斷地出故事，來引領(lǐng)潮流，但這些故事足以支撐一個企業(yè)么?足以支撐消費者對它的信任么?”

　　袁小林的反問直接而有力，對他和同事而言，這樣一家全球規(guī)模的品牌，它的體系力重建千頭萬緒，他更愿意與同事“消停兒”地先把手頭工作做好，把幕后的體系捋順，扎扎實實地把戰(zhàn)略落地。這對袁小林而言，比拋頭露面，在聚光燈下拋出新鮮概念和金句更重要。

　　在沃爾沃的哲學(xué)中，在價值觀驅(qū)動下，離聚光燈遠(yuǎn)一些，離客戶近一些才是真正有價值的。

　　“我一直在說：咱們消停兒的干自己的事情，結(jié)果會逐漸地出來。行業(yè)都在求新求異，從有故事的角度做事情，因為聚光燈只能照在一點上，能講出一些與眾不同的觀點，才會吸引大家的注意。但沉淀下來之后，這個品牌最有價值的東西，才是大家愿意去選擇它的最主要原因。對我們來說90%的工作是把握這樣一個復(fù)雜的體系，然后把自己的強項，基于價值觀的東西做出來，是實實在在必須靜下心來投入下去的工作。”

　　畢竟，在汽車產(chǎn)業(yè)客觀規(guī)律面前，沒有魔術(shù)師。

　　“簡單地說，一輛車的研發(fā)周期大概是48個月，不斷地加速能提升能到40個月，它才可以達(dá)到現(xiàn)在值得大家信任的水平。這是實實在在的東西。”

　　熟悉沃爾沃的人都知道，袁小林在采訪中最愿意談的就是體系，那么，沃爾沃的體系力究竟進(jìn)入到了怎樣的一個新的階段?

　　對于體系力建設(shè)的進(jìn)展，袁小林用了滿意但不滿足這個詞來概括。

　　滿意是指經(jīng)過十年打拼，沃爾沃亞太區(qū)已經(jīng)成為了一個真正地在產(chǎn)品領(lǐng)域有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和主導(dǎo)能力的完整系統(tǒng)。

　　袁小林進(jìn)一步解釋道，“在整車開發(fā)方面，沃爾沃亞太現(xiàn)在承擔(dān)的是全球轎車的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，全球銷售的沃爾沃轎車將來都會由沃爾沃亞太主導(dǎo)研發(fā)的。”

　　不滿足則是指袁小林和沃爾沃清晰地認(rèn)識到，體系力打造并非一日之功，一時之功, 體系力的深化是一場沒有止境的修煉。

　　“我們在品牌戰(zhàn)略實施前，是不是可以規(guī)劃得更好一些;我們在各個部門的協(xié)同上，是不是可以更順暢一些;我們花的每一塊錢從中長期來看，是不是實現(xiàn)了效果最大化。”

　　此外，體系力很奇妙，是一個很難講清楚，但能夠在方方面面感知到的概念。袁小林給記者們講了一個五分鐘決策下調(diào)關(guān)稅的小故事。

　　眾所周知，進(jìn)口車是有周期的，存在的倉庫也不盡相同，情況復(fù)雜，車企決定是不是按照關(guān)稅下調(diào)來調(diào)整售價，是相當(dāng)耗時的計算與決策過程。通常一家全球車企至少需要兩周的時間走完全部的流程，但當(dāng)時沃爾沃只用5分鐘做了決策。

　　而袁小林也還原了當(dāng)時的幕后故事，“我剛到印度，落地接到電話，馬上又買機票連夜飛回來。早上回到中國之后，第一時間在沃爾沃全球更新了分析，隨后馬上做出了決策，各個部門協(xié)同聯(lián)動，趕在當(dāng)天就發(fā)出了新聞稿。”

　　短短的5分鐘決策看似很簡單，實際上，如果沒有體系力的打造，很難會有這樣高效的部門聯(lián)動，也就沒有這樣快速地對市場變幻進(jìn)行反應(yīng)。

　　專訪臨近尾聲，有記者問，沃爾沃明天會怎樣?

　　誠然，車市風(fēng)云變幻，中國市場的激烈搏殺，這是車市的寒冬，也是一個黑天鵝頻出的時代，但此時此刻的袁小林，卻體系在手，心里不慌。

　　“現(xiàn)在經(jīng)常有人問我關(guān)于未來發(fā)展趨勢的問題?我能回答的就是，我們的把握就在工作的方方面面，我們工作的每一個環(huán)節(jié)都和預(yù)期是匹配的，是不是能讓人稍微放心一點?企業(yè)的體系足夠強大，那么任何事情都是可以應(yīng)對的，完整而強大的體系，才是在背后支撐著沃爾汽車可持續(xù)發(fā)展的后盾。”袁小林對于未來的期許，回答一如既往的樸實。

　　值得注意的是，吉利控股集團(tuán)、沃爾沃汽車集團(tuán)董事長李書福專程到訪沃爾沃汽車亞太區(qū)總部，并且留下了“全局決定格局，格局決定布局，布局決定結(jié)局”這樣富有深意的寄語。

　　而價值觀決定格局與命運，相信在安全與健康價值觀驅(qū)動下、在扎實體系力支撐下的沃爾沃，會在下一個十年交出一份更加沉甸甸的碩果。